研究一个公司如何成功，几乎没有套路。模式、领导、团队、时机、运气，似乎任何一个都可以是充分必要条件。但是，研究失败，却总感觉无论多少个故事，都共享一样的桥段。前事不忘，后事之师。FA Lab略做一些研究，以供参考。

“熵”在物理学中，是“混乱度”的衡量概念。一个创新积极的团队，在没有管理的情况下，会逐渐成为一个低效混乱的状态，即“封闭系统，熵会越来越高”。一个好的管理，就是对公司这个“系统”的输入，能够抗拒组织走向混乱。因此，“熵”这个词十分符合本文的描述公司从“治”到“乱”的十个原因和过程：

▎第一熵：传统经理人占比太高 享受创新还是分析创新

引用一句俗话：方向比努力更重要。对于组织尤甚。公司的业务发展方向，某种意义是核心管理者价值观的加权平均值。创新与守成、效率与和谐、宏观与细节、规模与利润，每一次公司决策时，排除传说中的各种公司政治，传统经理人的思维更偏向于现状、细节、控制、利润，所以，所提出的建议可能前瞻性和突破性不足。创业经理人的思维更创新、求效率、求规模，但通常又可能对细节和个人情绪有忽略。所以，符合不同发展阶段的决策团队成员组成，是公司的重中之重。

财富管理行业目前处于发展婴儿期，无论是资产管理领域的全球资产配置、大类资产能力建设、创新产品设计和产品研究体系的搭建等，还是财富管理领域资产配置方法论、理财顾问工具支持、Product Marketing等，以及互联网金融中，人工智能、VR、区块链的快速应用，再如事务管理领域的几乎全面空白。一切需要高频率和高质量的创新。

在笔者跟踪观察的一些发展速度下降或者逐渐衰落的公司和团队，能够明显看出：核心决策团队中，具备良好工作背景、友好沟通界面的“高大上”背景占比过高，导致真正有“破坏力”，喜欢走“少数人走的路”的人日渐成为少数派。这种情况下，这些公司的“张小龙”（微信的创立者），“傅盛”（360杀毒软件的实际开发人）所提出的“微信”以及“360杀毒软件”都会在公司内很多高大上背景的高谈阔论中束之高阁，最终丧失大机会。待其他公司类似业务爆发之后，复盘时的长吁短叹，如中移动的在”飞信”失败后的复盘会。常言道：专业性和权威建立最大的捷径是否定。创新者通常是弱势者，带着一个直觉性的东西，怎能够舌战群儒，说的服那么多批判的眼神。

因此，建议在行业发展早期，在整个决策团队中，创业经理人要比传统职业经理人多。虽然看似团队草根，但“土生金”；方案看似粗糙，但是一定会是百花齐放；讨论过程，似乎冲突不断，但对事不对人。传统职业经理人，在这种相对颠覆性的“Idea”之上，发挥细节管理能力，添砖加瓦，最终快速执行落地。

▎第二熵：管理者中彼得定律的魔咒 直到基层做不了基础事情

有一个公司的“衰老”，甚至是“死亡”基因，就是“彼得定律”。大体内容：在各种组织中，很多雇员都会因为业绩出色，而接受更高级别挑战，被一直晋升，直到被普升到一个他无法称职的位置，他的提升过程便终止了。这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任；一名优秀的运动员，被提升为主管体育的官员后，而无所作为。

在这种情况下，随着公司“年龄”上升，员工也在晋升。直到大多晋升的员工，不能胜任职务。公司开始快速衰老。

尤其是业务开拓性岗位等重要岗位，如财富管理行业中，产品开发、产品销售管理、市场与渠道开发、技术创新等业务板块，晋升了错误人选，会快速加速公司“衰老”，甚至“衰败”。

举个栗子，以错误任职一个“总经理”为例，简化推理如下：正常公司各层次人员的综合能力是逐层递减的，若一个公司总经理的到员工能力数值是4:3:2:1的分布，员工一般情况是具有刚刚符合公司基础业务执行要求的能力。若这个总经理能力层级是3，依次类推各层级经过能力衰减将变为3:2:1:0，员工不具备做好基本工作的能力。这样的公司，将很快被淘汰。

因此，建议在重要开拓性岗位，尽量超配，而不是低配，宁缺而勿滥。这种差别，不仅是一个岗位差别，而是将这种差别通过逐渐放大的方式，传递至这个岗位的各层下级岗位，最终，“基础员工，做不好基本事情”，公司进入一个“衰老循环”。

▎第三熵：核心团队“东厂化” 歌功颂德与一事无成

人力密集型的团队最需要文化，因为多人协调做事情，需要有共识。但人力密集型行业，又总容易丧失文化，因为人多嘴杂心也杂，共识碎片化。

怎么才能保证公司文化最大程度传播并形成共识呢？第一层核心团队极为重要。无论是孔子的七十二贤人，还是耶稣的十三门徒，还是释迦牟尼的十大弟子，这些人是理解并认同整个组织运作的核心思维，并能够以身作则，口传身授，最终形成了世界上最具生命力的团队。因此，在组织行为学中，第一层核心团队，通常称之为“组织基因”。

目前中国顶级，细细分析，也脱不了这个窠臼，马云的“十八罗汉”，腾讯“五虎将”，百度“七剑客”等。一个有生命力的价值观就是靠这些人由己及人传播开外，最终形成团队日用而不知的行为准则。因此，核心团队若是这样的正能量的传道者，公司一定会很有凝聚力。

在财富管理行业中，据笔者研究观察，成功公司，核心团队中大多数是核心团队文化的信徒以及践行者。这种团队成员辨识度极高，思维方式、表达习惯以及行事方式具有很强的“理想主义”和“使命感”，认可公司在做一件很伟大的事情，同时也对公司打心底充满感情。

反之，反观一些相对失败的财富管理公司或者正在衰败公司的核心团队，“宫廷化”和“东厂化”的色彩浓重。这些成员围绕在公司老板周边，喜欢讲排场、拉队伍、论立场、说关系。这些人并不认同核心价值观，但通过所谓的“向上管理”，建立“向上信任”，然后借助这些信任，甚至滥用这些信任，开始所谓的“远交近攻”。

这样的核心管理者，会传递很不好的价值观，会导致公司整体开始进入一个柏杨说到的“大酱缸”的状态，以明哲保身、不论公事、自扫门前雪等规则为上，久而久之，公司丧失活力与创新能力。

财富管理行业大多跨区域经营，因此，区域管理以及合规和风险控制是很重要的命题。在这种诉求下，有些团队，出现了“东厂化”的倾向，各地竟然有所谓“线人”，第一时间传播团队小道信息，并以此为荣，甚至以此为生。这种现象存在，极大扭曲了公司的气场。

核心团队是公司的精神气质，建议任何财富管理公司在搭建核心团队者时，德才兼备且以德为先，若有上述成员出现时，能够及时Manage out，避免“劣币驱逐良币”的现象绵延至不可挽回。

除此之外，在文化建设方面，核心团队的“公开发表讲话”的有效管理，也极为重要。在财富管理行业中，经常出现如下现象：

1、核心管理者热衷非统筹下的公开讲话，导致公司内部品牌建设混乱

据笔者了解，很多管理人员，喜欢在各地分公司面向全体成员发表讲话。因讲话内容多代表个人观点，因此导致各地团队对公司的认识混乱。尤其是，一些成员并不合适公开讲话，但热衷排场，于是，当地团队误将个人形象理解为代表公司形象，最终伤害公司品牌。笔者曾了解到，一个公司，因为一个领导，四处去发表讲话，让各地分公司对公司失去了信心，引发了团队的较大规模离职。

2、无管理下的总部同事到各地“找人谈话”

据笔者了解，很多时候，总部一些同事，“代表”公司，到各地与成员谈话。但因谈话内容不合适，导致公司管理混乱。曾经有一个公司，一个总部同事，为做内部刊物，去找当地同事访谈。但不断问到当地总经理的个人评价，引发了当地团队的集体恐慌，最终导致团队成员异动。

3、各地管理者到当地“视察感”十足

一些管理者，虚荣心比较强。喜欢到一个地方，公开训话、拍“一字”照，站中间，视察感十足。让各地感觉到十足的官僚范儿。

每一次核心管理者的公开讲话和公开亮相，都是向听众和观众做“公司路演”，是建设还是破坏，与核心管理者的特点和讲解内容息息相关。因此建议，财富管理公司能够有相对统一的管理，One Team，One Word。

▎第四熵：中央与地方 “一放就乱，一收就死”的循环与再循环

跨区域管理就会涉及到“中央与地方”的关系，这个行业的“中央和地方”关系尤为关键。财富管理行业是以人为本的行业，“理财顾问某种意义上代表投资者”，因此经常会，“团队来了，客户来了，团队走了，客户也走了‘’，因此中央与地方的关系比较微妙，通常有两个极端，导致公司失败：

1、中央无为而治，地方自由主义

财富管理初期，业务主要产品驱动。所以，团队销售属性极强。为了快速扩张，中央基本上是一个“中央产品部”，其他支持因地域和人才原因，基本为零。于是，各地分公司基本自成体系。说是一个品牌，实为“团队松散联盟”。这个时候，一旦核心团队离职，基本对公司来说是釜底抽薪的影响。在业内，几乎一段时间就可以看到这样的情况。穿插一个小故事，有一个公司，老板到分公司参加年会。分公司老总，给了老板一个贺卡，上面写着：你若不离不弃，我愿生死相随。你若管天管地，我便无情无义。江湖味十足，同时，也体会到强支弱干的脆弱。

2、中央集权主义，地方绵羊主义

另外一个极端，中央对各地人财物集中统管，各地自主权很小。在组织结构中，通常会出现“信任管理专业”，即通过信任的人，管理专业的人，于是经常会发现，高管会议，通常都会变成“家族会议，同学聚会或者老部下座谈会”。在这种情况下，通常会出现一线分公司管理层，能力相对较弱，业务开展较慢。在激烈的行业竞争中，容易丧失机会。

中央与地方的关系处理，尤其授权程度，是管理学大难题。观察行业优秀实践，通常有如下几个做法：1、分公司小团队，保证合理竞争以及结构稳定性；2、初期，不惜成本强大职能端。职能端即总部支持，支持大小代表话语权大小；3、强大文化建设。通过强大的文化建设，形成同事对公司真正的认同。4、各种系统建设，通过组织能力，逐渐取代个人能力。5、合伙人机制。核心管理人成为公司合伙人。

▎第五熵：业务团队组成 大团队的热闹与一哄而散

每一个团队，天生具有自我繁殖的动力，直到崩溃。因此，很多财富管理公司，初期的时候，特别喜欢大团队，认为人多力量大。但是，现实中通常是，“起高楼、开香槟、楼塌了”。因此，根据行业业务实践，笔者建议：

1、最小单位团队5个人左右为宜

通常看到财富管理公司，单位团队成员10人以上。于是，出现：本应作为绩优理财顾问，却为管理抓耳挠腮，荒芜了一声好本事，其中2-3理财顾问做了全团队业绩，其他人主要作为分母和拉拉队。最终公司人均产出不高，人力成本却居高不下。

因此，根据调研，笔者认为，人均产能较高的团队，5人左右比较合适。在微小团队中，管理可以直接复制“家庭”这种小团队的关系模式。每一次人几乎都有家庭经验。所以，一个优秀的理财顾问，若第一次做管理，从5人左右小团队开始，马上可以上手。但是，一旦到10个人，如何计划、组织和领导，这就有很多经验和技术了，就不是任何一个人都能够短时间内胜任了。

在这种微型团队下，能够“兼职”管理的理财顾问的人才池大幅增加，而且，一旦真正开始管理团队，管理质量也比较高。

2、最小单位管理团队管理者一定在做业务，管理仅是“兼职”

班长一定是业务能手。作为一个最小单位的管理者（下简称“小团队长”），也一定是一个优秀的理财顾问。小团队管理，言传身教，是最主要的管理办法。所以，小团队长一定要很大一部分精力在业务上，这样才能够保障对业务敏感，才能够有实践权威。同时，作为一个以人为本的行业，最优秀的理财顾问作为管理者后，不做业务，也是一个损失。

3、分公司不要超过50人为宜

分公司最好的50人以内。有如下几方面原因：

首先，50人左右，是管理中的人数“熟人管理和生人管理”的临界点。

一个分公司经理，若团队小于50人，与每一个人保持一定的个人关系。另，每一次会议，可以涵盖所有人，这种对信息和文化的上传下达很重要。但若团队更大，公司内就会有分公司总经理不太认识的人。这种情况下，管理难度和效率会降低。

其次，50人团队，管理者变动时对公司损失较小。

在人力资源市场中，能够管理50人的管理者相对更多。在公司发展过程中，若有分公司总经理离职、晋升、转岗等情况发生，可以比较快找到符合要求的替补管理者。但若团队很大，替补管理者范围会大幅缩小。另，这个行业经常会出现，管理者与团队成员一起离职的情况。50人以内团队，也可以有效屏蔽团队成员离职的范围和影响。

最终，分拆成更多小团队，可以增加更多岗位，增加激励效用。

销售型公司，除物质性激励外，职位激励也是非常重要。通过将分公司管理规模控制的方式，可以在同样人数情况下，增加管理者岗位，为优秀者提供更多晋升空间。以此，提升公司团队成员的稳定性和凝聚力。

为方便微信观看，将“十熵”分拆为上次两集。是为上集。下集将包含：

第六熵：职能端与业务端——引领和支持，控制和效率的平衡之道

第七熵：团队激励——政策多动症直至丧失信任

第八熵：新团队与旧队伍——他山之石可以攻玉的希望与幻灭

第九熵：技术与业务——“洋器何足动我中华”

第十熵：我即是朕